Zauberwort Ergebnisorientierung

Häufig treffen wir auf Überlegungen, ortsflexible, mobile Arbeit mit der Umsetzung von Vertrauensarbeitszeit zu koppeln. Letztlich seien beide Flexibilisierungsrichtungen nur möglich, wenn vertrauensbasiert, selbstverantwortlich und gleichzeitig ergebnisorientiert zusammengearbeitet würde. Zumal Führungskräfte im Umgang mit Wissensarbeitern so oder so endlich dazu übergehen sollten, ergebnisorientiert zu führen.

In der Praxis stoßen wir in Bezug auf Vertrauensarbeitszeit auf erhebliche Widerstände: Zum einen wird Vertrauensarbeitszeit mitarbeiterseitig als "Mogelpackung" für unbezahlte Überstunden wahrgenommen, zum anderen stellt sich auch die Frage, inwieweit die "Währung" Zeit nicht auch für jeden Mitarbeitenden selbst eine wesentliche, unbewusst eingesetzte Orientierungs- und Selbststeuerungsgröße darstellt. Und das gerade bei Tätigkeiten, die sehr wissensorientiert sind. Die dazugehörigen Fragen sind beispielsweise: Wann ist eigentlich eine Vorstandsvorlage oder der Projektantrag fertig? Wie viel Zeit kann, muss oder will ich eigentlich noch in die Sitzungsunterlage für morgen investieren? Traue ich mich wirklich, nach vollbrachter und effizienter Arbeitsleistung drei Stunden vor den Kollegen Feierabend zu machen? Und wie können Führungskräfte angemessen Aufgaben delegieren und deren Erledigung im Verhältnis von investierter Zeit und erbrachter Gegenleistung bewerten, ohne Besonderheiten von Mitarbeitern zu missachten?

Hierfür wäre es interessant, in sorgfältig evaluierten Experimentierräumen praktikable Ansätze einer gelebten und leistungsgerechten Ergebnisorientierung zu identifizieren. Denn angesichts immer grenzenloserer Arbeitsformen und nicht übersehbarer Anzeichen von Überlastung durch Entgrenzung der Arbeit werden sowohl die Selbststeuerungsfähigkeit der Mitarbeitenden als auch praktikablere Ansätze der Ergebnisorientierung seitens der Führung immer wesentlicher.