Ein Beitrag von John Van Reenen

Wenn diskutiert wird, was langfristig die Produktivität steigert, wird oft stark auf technische Neuerungen abgestellt. Aber Produktivität ist nicht mit Robotern, neuen Medikamente und selbstfahrende Autos gleichzusetzen. Viel wichtiger als die Menge des Geldes, das für angesagte Technologien ausgegeben wird, ist die Frage, wie die Firmen, die solche Neuerungen umsetzen, geführt werden.

Werden interne Entwicklungen systematisch erfasst? Wie wird dies an die Beschäftigten kommuniziert und wie werden die Ergebnisse in sinnvolle Ziele überführt, die Raum für kontinuierliche Verbesserungen schaffen? Wir haben in 34 Ländern über 20.000 Betriebe befragt - mit auffallend einheitlichen Ergebnissen: Betriebe, die in Sachen Führung punkten, sind leistungsfähiger. 

Man kann dazu sogar "klinische Studien" durchführen und diese Führungspraktiken in Betrieben einführen, um sie danach mit Betrieben, die Placebos, also eine geringere "Dosis" erhalten haben, zu vergleichen. Die Ergebnisse dieser randomisierten kontrollierten Studien sind von ähnlich beeindruckendem Ausmaß.

Was hindert Firmen also daran, bessere Führungspraktiken einzuführen? Kann in diesem Bereich konkret etwas getan werden? Die Antwortet lautet: ja, sogar ziemlich viel.

Erstens: Unternehmen können sich selbst verändern. Auch in einem sehr schwierigen Wettbewerbsumfeld lassen sich bessere Führungspraktiken einführen. Unternehmen müssen dabei ehrlich mit sich selbst sein - vielen ist einfach nicht klar, dass es sehr viel Verbesserungsspielraum gibt. Sie müssen ein rigoroses Benchmarking betreiben und systematisch überlegen, wie sie sich verändern können - auch wenn dazu externe Beratung notwendig ist. Hier spielt auch die Politik eine Rolle: Sie kann insbesondere kleinere Firmen durch bessere Informationen und Beratung unterstützen, damit gute Praktiken Schule machen.

Zweitens: Es kommt ganz entscheidend auf Kompetenzen an. Führungskräfteschulungen können einen Unterschied machen, viel wichtiger aber als die Fähigkeiten der obersten Führungsebene ist das Humankapital der restlichen Belegschaft. Für eine Kultur der stetigen Verbesserungen braucht es engagierte und kompetente Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Geringe berufliche Fertigkeiten und Defizite bei den Grundkompetenzen behindern Verbesserungen in der Unternehmensführung erheblich. Daher muss der Wandel eigentlich schon in den Schulen beginnen, insbesondere in Form von verbesserten Lernbedingungen für benachteiligte Kinder.

Drittens: Ein ehrlicher Blick auf Familienunternehmen, die in vielen Ländern steuerlich begünstigt werden. Wenn eine Firma aber über eine bestimmte Größe hinaus wächst, braucht sie professionelle Führung. Die ist in Familienunternehmen oft rar gesät (besonders, wenn der älteste Sohn des Gründers die Firma führt).

Gute Führung könnte die Geheimzutat  sein – nicht nur für unternehmerischen Erfolg, sondern auch für die gesamtwirtschaftliche Entwicklung einer Gesellschaft.