Wie arbeitet das erfolgreiche Unternehmen der Zukunft? Gute Unternehmenskultur und demokratische Teilhabe

Entscheidend für die Zukunft von Branchen und Unternehmen ist ihr Innovationspotenzial und ihre Fähigkeit, Wandlungsprozesse erfolgreich zu bewältigen – das ist im Oderbruch und im Rheintal nicht anders als im Silicon Valley. Mitgestalten, mitwirken und mitbestimmen sind die zentralen Prinzipien einer guten Unternehmenskultur – denn sie sind die Grundlage für Kreativität, Offenheit und Engagement. Kluge Personalpolitik rückt deshalb im Dialog mit den Beschäftigten „den ganzen Menschen“ in den Blick: Es geht um die Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben, um Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten, um Bildung und Weiterbildung, um Gesundheit und gute Führung, um alters- und alternsgerechte Ausgestaltung der Arbeit und einen guten Übergang in den Ruhestand.

Mitbestimmung und wirtschaftlicher Erfolg hängen in Deutschland eng zusammen: Dort wo es Betriebsräte gibt, ist die Produktivität in der Regel höher33, sind Innovationen häufiger34, geschlechtsspezifische Lohnunterschiede geringer35 und ist der Krankenstand niedriger.36 Mitbestimmte Unternehmen sind also im doppelten Sinne „gesunde Unternehmen“. In den Unternehmen, die sich an kurzfristigen Interessen der Investoren und Kapitalmärkte orientieren, sind es oftmals die Betriebsräte, die nachhaltige Investitionen einfordern und sich für die langfristige Perspektive des Unternehmens einsetzen. Viele Unternehmen sind sich dieser Vorteile bewusst und praktizieren eine lebendige Mitbestimmungskultur. Eine Praxis, die sich auch in Krisen bewährt hat – etwa bei der Umsetzung der Kurzarbeit.

Auch von den Beschäftigten erfährt die Mitbestimmung eine hohe Akzeptanz. Dies zeigt vor allem die außerordentlich hohe Wahlbeteiligung bei Betriebsratswahlen, die mit kontinuierlich ca. 80 % deutlich über der Wahlbeteiligung bei der Bundestagswahl und anderen politischen Wahlen liegt. Andererseits muss konstatiert werden, dass die Reichweite der betrieblichen Mitbestimmung nachlässt: In den westlichen Bundesländern werden rund 43 % aller Beschäftigten von einem Betriebsrat vertreten, in den östlichen Bundesländern sind es 35 %. Erhebliche Unterschiede stellen sich nach betrieblichen Größenordnungen dar (5–50 Beschäftigte: 9 % im Westen und 10 % Osten; Betriebe mit mehr als 500 Beschäftigten: 91 % im Westen und 90 % im Osten). Auch nach Branchen zeigen sich Unterschiede (Energie/Wasser/Abfall/Bergbau: West 83 %/Ost 66 %; Gastgewerbe/sonstige Dienstleistungen: West 14 %/Ost 17 %).37

Eine zunehmende zeitliche und räumliche Entgrenzung von Arbeit (u. a. durch mobiles Arbeiten oder Telearbeit) kann die aktive Mitbestimmung für die betreffenden Beschäftigten erschweren, auch wenn sie die formalen Rechte haben. Für Selbständige, die aufgrund eines Dienst- oder Werkvertrags tätig werden, gelten die Mitbestimmungsregelungen nicht.

Auf der anderen Seite gibt es zahlreiche Unternehmen, die über die gesetzlichen Anforderungen an Mitbestimmung hinaus eine Kultur der Partizipation – teilweise hierarchieübergreifend – pflegen, um als Arbeitgeber attraktiv zu sein und somit leichter Fachkräfte für sich gewinnen zu können. Viele gelungene Beispiele sozialpartnerschaftlicher Gestaltung guter Arbeitsbedingungen oberhalb gesetzlicher Mindeststandards finden sich beispielsweise in der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA). Die Ansätze reichen von genossenschaftlichen Eigentumsformen bis zu mittelständischen Unternehmen, in denen die Beschäftigten ihre Führungskräfte auf Zeit wählen und über Gehälter und Boni mitbestimmen. Andere Unternehmen experimentieren mit dezentralen Organisationsformen und eröffnen neue Wege der Mitsprache, indem sie Möglichkeiten sozialer Netzwerke auf Unternehmen übertragen. Diese Formen der demokratischen Teilhabe von Beschäftigten können dazu beitragen, die Interessen von Unternehmen und Beschäftigten in einem neuen Flexibilitätskompromiss auszutarieren.

In der Breite der betrieblichen Praxis unterscheiden sich die Möglichkeiten zur Teilhabe allerdings stark zwischen Berufen, Branchen und Betriebsgrößen38 und entsprechen nicht immer den veränderten Ansprüchen der Beschäftigten, insbesondere der sogenannten Generation Y. Die aktuelle BIBB-BAuA-Erwerbstätigenbefragung zeigt ein hohes Entwicklungspotenzial hinsichtlich des Handlungsspielraums der Beschäftigten. Eine Studie des BMAS39 kommt zum Ergebnis, dass auch die Mehrzahl der Führungskräfte in Deutschland die heutige Führungspraxis für nicht mehr zeitgemäß hält.

Vor diesem Hintergrund stellen sich die folgenden Leitfragen:

  • Wie kann in einer modernen Arbeitswelt die Teilhabe und Teilnahme von Beschäftigten so gestaltet werden, dass die Erwartungen und Fähigkeiten der Beschäftigten und die Herausforderungen für Unternehmen gleichermaßen berücksichtigt werden?
  • Welche Herausforderungen stellen sich für die Mitbestimmung als wichtige Institution der demokratischen Teilhabe und des Interessenausgleichs in der veränderten Arbeitswelt?
  • Wie können konkrete Flexibilitätskompromisse aussehen, die in Zeiten zunehmender räumlicher und zeitlicher Entgrenzung von Arbeit betriebliche Notwendigkeiten anerkennen, aber auch den Ansprüchen und Bedürfnissen der Beschäftigten nach Erholung, Qualifizierung und Vereinbarkeit Geltung verschaffen? Wie können Unternehmen die Potenziale ihrer Beschäftigten, unabhängig von Alter, Geschlecht und kulturellem Hintergrund, erkennen und weiterentwickeln? Welche Arbeitsbedingungen schaffen ein innovationsfreundliches Klima im Unternehmen?
  • Wir erleben ein neues Interesse an Unternehmensformen wie zum Beispiel Genossenschaften oder Sozialunternehmen. Können solche Unternehmensformen einen Beitrag zur Stärkung einer nachhaltigen Wirtschaftskultur und guter Arbeit leisten?

33 Jirjahn (2010): Ökonomische Wirkungen der Mitbestimmung in Deutschland: ein Update; Hans Böckler Stiftung, Arbeitspapier 186.

34 Askildsen/Jirjahn/Smith (2006): Works Councils and Environmental Investment: Theory and Evidence from German Panel Data; in: Journal of Economic Behavior and Organization.

35 Gartner/Stephan (2004): How Collective Contracts and Works Councils Reduce the Gender Wage Gap, IAB Discussion Paper, Nr. 07.

36 Pfeifer (2014): Absenteeism in Apprenticeships: What Role Do Works Councils Play?; Leading House Working Paper No. 98.

37 IAB- Betriebspanel, Daten für 2013.

38 Wittig/Nöllenheidt/Brenscheidt (2013): Grundauswertung der BIBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung 2012 mit den Schwerpunkten Arbeitsbedingungen, Arbeitsbelastungen und gesundheitliche Beschwerden.

39 INQA (2014): Monitor „Führungskultur im Wandel“.