Vertrauen statt Regeln: Volle Verantwortung und Freiheit für Mitarbeitende

Fixe Vorgaben, feste Strukturen: Das sucht man bei der Technologieberatung P3 vergeblich. Stattdessen sind Agilität, Projektteams und flache Hierarchien angesagt. Um andere gut beraten zu können, setzte sich das Aachener Unternehmen mit Themen wie Prozessmanagement und Qualitätsverbesserung auseinander, bis die Geschäftsführung die Frage aufwarf: Woher wissen wir, wie es geht, wenn wir es nicht selbst tun?

Start-ups: Ein Unternehmen als Inkubator

P3 besteht aus einem festen Kern – der Holding – und inzwischen etwa 35 Tochterfirmen, die möglichst unabhängig sind und sich selbst und ihre Prozesse größtenteils eigenständig gestalten können. Wo immer eine neue tragfähige Idee ist, wird diese ausgegründet, damit das Start-up-Gefühl bleibt. Trotzdem tritt P3 nach außen als einheitliche Gruppe auf. Die Holding hält die mehrheitliche Beteiligung an den Tochtergesellschaften und besteht aus sieben Geschäftsführern und Shareholdern. Sie greift in die Tochterfirmen nur bei finanzieller oder personeller Schieflage ein. Daneben bilden rund 200 Führungskräfte aus dem Unternehmen die Netzwerkknoten und werden regelmäßig zusammengebracht.

Die Beschäftigten stehen im Mittelpunkt der Organisation, in der „unten oben ist“. Soll heißen: maximaler Freiraum und Unterstützung bei allen Vorhaben, solange gewisse Kulturregeln nicht verletzt werden. Zu diesen Kulturregeln zählen unter anderem unternehmerisches Denken, Beteiligung der Beschäftigten, Kundennähe und Vertrauen. Bei Reisekosten heißt es zum Beispiel: Gehe mit deinem Geld so um, als wäre es dein eigenes. Feste Vorgaben gibt es in vielen Töchtern nicht.

Mehr Experimentieren, weniger Risiko

Diese Freiheit bedeutet viel Verantwortung für den einzelnen Mitarbeiter oder die einzelne Mitarbeiterin. Scheinsicherheit durch formale Prozesse gibt es nicht. Fehler machen und Scheitern müssen daher nicht nur möglich, sondern in der Unternehmenskultur fest verankert sein. Damit das aber funktioniert und die Experimentierfreude nicht gebremst wird, dürfen die Mitarbeitenden keine Angst haben, vor einem Kunden zu "versagen" oder eine Start-up-Idee mit wirtschaftlichen Folgen auch mal "in den Sand zu setzen". Daher werden Projekte trotz ihres experimentellen Charakters abgesichert, beispielsweise durch Risikoanalysen, eine parallel verlaufende Umsetzung desselben Projekts nach altbewährten Methoden, oder der Kunde wird mit ins Boot geholt.
Das Arbeiten ohne feste Strukturen und Teams ist nicht für jede und jeden Beschäftigten das Richtige, und auch nicht jedes P3-Geschäftsfeld lässt sich auf diese Weise führen. Die Subkulturen des Unternehmens müssen sich in die Branche, die Aufgabenstellung und auch die länderspezifischen Kulturen einpassen.

Weil Mitarbeitende, die schon lange in anderen Konzernen gearbeitet haben, eher klassische Prozesse und Hierarchien gewöhnt sind, war es für P3 zu Beginn einfacher, interessierte Hochschulabsolventinnen oder -absolventen zu finden. Noch immer spielt der Auswahlprozess neuer Mitarbeitender eine wichtige Rolle und setzt sich meist aus einem Assessment-Center mit Probearbeiten und Gesprächen zusammen. Einstellungsgespräche führt nicht die Personalabteilung, sondern der Geschäftsführer oder Fachexperte, damit der Bewerberin oder dem Bewerber eine Person gegenübersitzt, die sich im selben Fachbereich auskennt. Dabei wollen die Führungskräfte auch herausfinden, ob sich jemand mit den Kulturregeln von P3 tatsächlich identifizieren kann.

Freiheit am Arbeitsplatz: Eigenverantwortung stärken

Um die Beschäftigten in ihrer Eigenverantwortung zu unterstützen, gibt es verschiedene Trainingsprogramme in Form von Workshops oder Hackathons, zum Beispiel in den Bereichen Zeitmanagement, kaufmännische Fähigkeiten oder Technologien. Ein solch hohes Maß an Eigenverantwortung kann zu Überanstrengung führen. Psychische Überlastung versucht P3 durch eine enge Führung und Mentoring zu erkennen. Bei Problemen können sich die Beschäftigten abseits von Hierarchien auch jederzeit direkt an die Geschäftsführung wenden. Für schwerwiegende Themen ist auch externes Coaching eine Möglichkeit, um Lösungen zu finden.

Fehlerkultur: Das richtige Maß finden

Wie das Unternehmen aber wirksame Unterstützung leisten und Überforderung seiner Mitarbeitenden frühzeitig erkennen kann, ist ein andauernder Lernprozess. Die besondere Unternehmensstruktur macht das Arbeiten bei P3 zu einem ständigen Experiment. Dabei versucht das Unternehmen, den Spagat zwischen Agilität und Struktur zu meistern.

Die P3 group ist Teil des Forschungsprojektes "New Work" des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (Fraunhofer IAO).