Agile Bank – der Experimentierraum der ING Deutschland

Mit agilen Methoden zum agilen Unternehmen

Ein Unternehmen komplett umkrempeln, obwohl die Geschäfte gut laufen? Genau das passiert bei der ING Deutschland, mit mehr als neun Millionen Kundinnen und Kunden Deutschlands drittgrößte Öffnet externen LinkBank. Das Ziel: sich voll und ganz auf die Digitalisierung einstellen, bevor die Bank vielleicht den Anschluss verliert. Denn was Tech-Riesen wie Apple, Amazon oder Netflix beim Service an den Tag legen, prägt die Erwartungen der Kundinnen und Kunden. Wer etwa sein Passwort vergisst, erhält im Handumdrehen ein neues. In einer Bank kann das aufgrund der Sicherheitsstandards heute ein paar Tage dauern. Kundinnen und Kunden wünschen sich aber längst schnellste Bearbeitung und höchsten Komfort.

Ein großes Schiff soll beweglicher werden

Doch wie soll das gehen in einem Konzern mit 4.000 Beschäftigten und über Jahrzehnte gewachsenen Strukturen und Hierarchien? Veränderung ist die ING Deutschland durchaus gewohnt: Seit 1998 ist sie im Besitz der niederländischen ING Group und damit Teil eines internationalen Konzerns. Ihren Ursprung aber hat sie in der 1965 von Georg Leber, SPD-Bundesminister und ehemaliger Gewerkschaftschef, gegründeten Bank für Sparanlagen und Vermögensbildung, einer Direktbank für vermögenswirksame Leistungen.

Bis Ende 2019 will die ING Deutschland nun die erste agile Bank Deutschlands werden. 800 Beschäftigte des Bereichs "Delivery" haben den Umbau bereits hinter sich. In zwei weiteren Schritten sollen die restlichen Abteilungen folgen. Das bedeutet: Neue Prozesse, Aufgaben und Jobprofile entstehen, Öffnet externen LinkHierarchiestufen verschwinden, Schnittstellen werden abgebaut. Vorbild ist die Umstrukturierung des niederländischen Mutterhauses im Jahr 2015.

Interdisziplinäre Teams ersetzen altes Silo-Denken

Agil heißt vor allem, das bisherige Öffnet externen LinkArbeiten in "Silos" aufzugeben. Stattdessen gibt es nun "Squads", autonome kleinere Teams, die an einer Aufgabe arbeiten, sich selbst managen und alle dafür notwendigen Disziplinen (wie Marketing, IT, Produktspezialisten und UX-Designer) vereinen. Ein „Tribe“ bildet den großen Rahmen. Er besteht aus mehreren Squads, deren Ziele miteinander in Verbindung stehen. Kurze tägliche Meetings, die "Daily Stand-ups", dienen dem Blick auf Fortschritte und Hindernisse. Die Mitarbeitenden priorisieren ihre Arbeit gemeinsam, legen Teilziele fest und verteilen die Aufgaben. Diese werden in "Sprints" umgesetzt, zum Einsatz kommen agile Methoden wie Kanban oder Scrum.

Öffnet externen LinkAgil und experimentell ist auch der Umbauprozess selbst. Zwar ist mit dem "One Agile Way of Working", dem Referenzmodell aus den Niederlanden, die Route vorgezeichnet, wie die Organisation aber am Ende wirklich aussehen wird, steht noch nicht fest. Denn man tastet sich Stück für Stück, Abteilung für Abteilung vor und setzt nur die Änderungen um, die gemeinsam als sinnvoll erachtet werden und sich bewähren. Eigene Transformations-Squads und im Haus ausgebildete "Agile Coaches" steuern diesen Prozess.

Große Veränderungen brauchen Transparenz und Mitbestimmung
Beschäftigten wie Führungskräften verlangt die Neuaufstellung einiges ab. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter finden sich in neuen Teams wieder, Leitungspositionen fallen weg oder werden neu ausgeschrieben. Konflikte sind dadurch vorprogrammiert. Ein transparentes Vorgehen und das klare Bekenntnis des Vorstands sollen deshalb helfen, diese gering zu halten. So lebt der Vorstand das agile Arbeiten vor und hat seine Einzelbüros abgeschafft.

Darüber hinaus wurde der Betriebsrat von Anfang an eng in den Prozess eingebunden: In Workshops wurde den Beteiligten das agile Arbeiten nähergebracht, eine Gesamtbetriebsvereinbarung legte die Rahmenbedingungen der Neustrukturierung fest. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wurden aufgrund ihrer bisherigen Tätigkeit der neuen Organisationseinheit zugeordnet. Wer mit der angedachten Rolle nicht glücklich war, konnte dies offen äußern und in einem individuellen Gespräch gemeinsam mit der eigenen Führungskraft eine Lösung beispielsweise in Form eines Wechsels innerhalb des Unternehmens finden. Auch für Mitarbeitende, die den Weg gar nicht mitgehen können oder wollen, wird gemeinsam eine Lösung gefunden, etwa in Form einer Abfindung. Von 800 betroffenen Beschäftigten hat jedoch nur ein Dutzend davon Gebrauch gemacht. So scheint sich zu bestätigen, was die Erfahrungen aus den Niederlanden zeigen: Agiles Arbeiten kann ein Motivationstreiber sein. Denn es sorgt dafür, dass jeder und jede Einzelne mehr Verantwortung bekommt und daher direkter die Ergebnisse seiner oder ihrer Arbeit sieht.

Gleichwohl sind die Effekte für die ING Deutschland noch nicht messbar – zu frisch ist die Umstellung. Künftige Mitarbeiterbefragungen sollen diese Lücke schließen. Nur eines ist für die Verantwortlichen heute schon klar: In fünf Jahren wird die ING Deutschland keine klassische Bank mehr sein, sondern eine Tech Company mit Finanzdienstleistungen.